上一篇文章我們專(zhuān)門(mén)講了聚焦，為什么要聚焦，聚焦有什么好處。這一篇我們集中講多元經(jīng)營(yíng)到底能不能分散風(fēng)險(xiǎn)，是降低了風(fēng)險(xiǎn)還是增加了風(fēng)險(xiǎn)？力爭(zhēng)一文講明白。
經(jīng)營(yíng)中，許多老總憑直覺(jué)認(rèn)為應(yīng)該保持多元化，他們形象地說(shuō)是把雞蛋放進(jìn)不同的籃子里，東方不亮西方亮……這個(gè)想法對(duì)不對(duì)呢？多元經(jīng)營(yíng)在什么情況下才可以做。
一、從兩個(gè)真實(shí)的人物事例講起
19世紀(jì)80年代，美國(guó)作家、演說(shuō)家馬克·吐溫已經(jīng)名聲大噪。
當(dāng)時(shí)，他的作品只要出版，就被搶購(gòu)一空。
可看著自己的書(shū)大賣(mài)，出版商們跟著賺得盆滿(mǎn)缽滿(mǎn)，他漸漸心生不悅。自己辛辛苦苦寫(xiě)書(shū)，他們賺的比自己還多。
與其讓這些書(shū)販子們賺錢(qián)，還不如自己寫(xiě)完自己來(lái)銷(xiāo)售，來(lái)他個(gè)肥水不外流。
于是他搖身一變，成了產(chǎn)、供、銷(xiāo)一條龍的大書(shū)商。
他本以為很快就能躋身于富商巨賈行列，結(jié)果不到兩年，就因?yàn)椴欢媒?jīng)營(yíng)，大量的書(shū)籍滯銷(xiāo)，變得負(fù)債累累。不僅書(shū)沒(méi)賣(mài)好，就連寫(xiě)作也快荒廢了。
最后，他不得不推掉所有商業(yè)會(huì)談和出版簽售，回過(guò)頭來(lái)，一心專(zhuān)注文學(xué)創(chuàng)作。
在回顧自己走過(guò)的路時(shí)他說(shuō)：以前總覺(jué)得，什么都想去做，這樣才會(huì)掙得更多，更保險(xiǎn)，也更有安全感。
可經(jīng)過(guò)這事才發(fā)現(xiàn)，與其害怕把雞蛋全部打破，分開(kāi)放進(jìn)不同的籃子，不如把雞蛋放在一個(gè)籃子里，然后認(rèn)真地看好這個(gè)籃子。
可是相反的人物事例也有，這就是著名的華人企業(yè)家李嘉誠(chéng)。
李嘉誠(chéng)說(shuō)：“雞蛋不要放在一個(gè)籃子里?！币馑际遣灰阉械馁Y本和精力都投入到一個(gè)項(xiàng)目或者一個(gè)領(lǐng)域中，而應(yīng)該分散投資，降低風(fēng)險(xiǎn)。
李嘉誠(chéng)作為一位成功的商人和企業(yè)家，深知經(jīng)商之道，在做生意尤其是投資策略上，李嘉誠(chéng)一直是一位出色的“雞蛋分籃裝”的高手。
他認(rèn)為，成功的商人應(yīng)該具備敏銳的市場(chǎng)洞察力和決策能力，同時(shí)也需要時(shí)刻保持謹(jǐn)慎和冷靜的態(tài)度。在投資和經(jīng)營(yíng)中，應(yīng)該注重多元化和風(fēng)險(xiǎn)管理，避免因?yàn)槟硞€(gè)領(lǐng)域的風(fēng)險(xiǎn)而影響到整個(gè)企業(yè)的穩(wěn)健發(fā)展。
早在上個(gè)世紀(jì)八十年代中期，李嘉誠(chéng)就已經(jīng)將投資目光放到了海外。1977年，李嘉誠(chéng)首次在加拿大溫哥華購(gòu)置物業(yè)；1981年，李嘉誠(chéng)又斥資2億多港元收購(gòu)了美國(guó)休斯敦的一座商業(yè)大廈；同年，他又再次斥資收購(gòu)加拿大多倫多的希爾頓酒店。短短幾年時(shí)間，李嘉誠(chéng)在北美各地已經(jīng)擁有了28幢房產(chǎn)物業(yè)。
1986年年底，在加拿大帝國(guó)商業(yè)銀行的大力推動(dòng) 下，李嘉誠(chéng)家族及和黃集團(tuán)通過(guò)合營(yíng)公司聯(lián)誠(chéng)投資32億港元之巨，購(gòu)入了加拿大赫斯基石油公司52％股權(quán)，這是李嘉誠(chéng)在海外第一筆超大額投資。當(dāng)時(shí)，正值世界石油價(jià)格處于低谷，石油股票表現(xiàn)極端低迷，李嘉誠(chéng)卻獨(dú)具慧眼，認(rèn)為這種現(xiàn)象不會(huì)持續(xù)太長(zhǎng)時(shí)間，此時(shí)進(jìn)入石油工業(yè)，無(wú)疑是最好的投資時(shí)機(jī)。
事實(shí)上，“分籃裝放蛋”的這種做法不僅沒(méi)有讓李嘉誠(chéng)的資金實(shí)力變得薄弱，反而使他的財(cái)富帝國(guó)進(jìn)一步擴(kuò)大，并且極為穩(wěn)固，風(fēng)險(xiǎn)降低到了最小。
當(dāng)時(shí)，有記者曾采訪(fǎng)過(guò)李嘉誠(chéng)，他本人是這樣詮釋自己的投資策略的：“正像日本商人覺(jué)得本國(guó)太小，需要為資金尋找新出路一樣，香港的商人也有這種感覺(jué)。說(shuō)一句大家都明白的道理，根據(jù)投資法則，‘不要把所有的雞蛋放在一個(gè)籃子里?！?/p>
二、深入分析，把雞蛋放進(jìn)不同的籃子里，是降低風(fēng)險(xiǎn)了還是增加風(fēng)險(xiǎn)了
如果想找出正反兩方面的成功案例，都會(huì)有，問(wèn)題在于，一是要講前提條件。不講前提條件的分析、舉例和比對(duì)，就是瞎胡鬧，結(jié)論沒(méi)有價(jià)值；二是要講成功概率。同等經(jīng)營(yíng)條件下（注意不是投資而是親自經(jīng)營(yíng)），哪種做法成功概率更高要清楚。這樣對(duì)比才有意義。
專(zhuān)業(yè)化和多元化本無(wú)對(duì)錯(cuò)，而是取決于自身的實(shí)力和內(nèi)外部條件，在實(shí)力未夠之前，就要腳踏實(shí)地，保持專(zhuān)業(yè)化。而在實(shí)力足夠以后，可以嘗試多元化，分散風(fēng)險(xiǎn)，但還是要有主心骨，做專(zhuān)業(yè)的多元化，不是到處播撒種子，要力爭(zhēng)在多元化的每個(gè)版塊里擁有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
1. 絕大多數(shù)小中企業(yè)，千萬(wàn)不要拿跨國(guó)企業(yè)今天做的多元化來(lái)證明，自己也可以做。
創(chuàng)業(yè)型企業(yè)和還在成長(zhǎng)中的小中企業(yè)，你要看跨國(guó)企業(yè)、成功企業(yè)的昨天，看人家昨天干了什么，是怎么干的，他們昨天的成功規(guī)律、路徑才可能有值得借鑒的價(jià)值。而跨國(guó)企業(yè)、成功企業(yè)今天做的多元化，對(duì)于你來(lái)說(shuō)沒(méi)有半點(diǎn)參考價(jià)值，因?yàn)槟銢](méi)有條件、資格和能力做，那些機(jī)遇現(xiàn)在不屬于你。
創(chuàng)業(yè)型企業(yè)和還在成長(zhǎng)中的小中企業(yè)面臨的主要問(wèn)題是什么？是生存問(wèn)題和發(fā)展問(wèn)題。是要先活下來(lái)，接下來(lái)要解決的是建立地位，快速發(fā)展問(wèn)題，要能夠在市場(chǎng)里、行業(yè)里，擁有更多的影響力、話(huà)語(yǔ)權(quán)和主導(dǎo)權(quán)。而活下來(lái)的能力，在一個(gè)行業(yè)建功立業(yè)的能力，全要靠聚焦完成，必須全力以赴，發(fā)揮亮點(diǎn)，圍繞亮點(diǎn)把資源能力聚焦在這里，形成對(duì)手暫時(shí)比不過(guò)的競(jìng)爭(zhēng)力。
一家企業(yè)在創(chuàng)業(yè)和成長(zhǎng)發(fā)展過(guò)程中，經(jīng)常會(huì)因?yàn)闆](méi)有哪一個(gè)業(yè)務(wù)哪一個(gè)市場(chǎng)做得好，移情別戀，容易被新的“市場(chǎng)機(jī)會(huì)”所誘惑，這山望著那山高，結(jié)果，陷入怪圈，更加陷入哪個(gè)市場(chǎng)哪個(gè)業(yè)務(wù)也沒(méi)能夠功成名就的境地。
在各種所謂的市場(chǎng)機(jī)會(huì)里，除非你在技術(shù)上擁有獨(dú)家秘笈，受法律保護(hù)或者門(mén)檻很高，亦或能夠控制關(guān)鍵原材料，在一段時(shí)間里能夠做到獨(dú)家壟斷，那么這樣的新業(yè)務(wù)才會(huì)擁有更高的勝算。如果不是這樣，無(wú)論做哪個(gè)其實(shí)成功概率都一樣，并且做得越多越分散，成功率越低，效益越差。
另外，投資和經(jīng)營(yíng)不可完全等同。從投資的角度看，“不把所有的雞蛋放在一個(gè)籃子里”可以更多遵循、側(cè)重甚至是提倡，因?yàn)橥顿Y做的選擇題，所以更要注意分散風(fēng)險(xiǎn)。
而經(jīng)營(yíng)與投資不完全相同，經(jīng)營(yíng)是需要建立自身核心競(jìng)爭(zhēng)力的，分散越多，核心競(jìng)爭(zhēng)力就越弱，資金、精力、專(zhuān)業(yè)能力、人才越被分散，風(fēng)險(xiǎn)一定會(huì)加大，這是非常?顯的道理。
2. 成功率，這是創(chuàng)業(yè)企業(yè)和小中企業(yè)尤其需要注意和追求的，要成功，聚焦是任何時(shí)候都需要的，而多元化是抓機(jī)遇，要適時(shí)，看自己的條件能力匹配不匹配，并且在多元化的過(guò)程中也要在每個(gè)版塊里聚焦，成為數(shù)一數(shù)二。
聚焦，是小中企業(yè)成功的不二法寶。
柒牌男裝在整體男裝方面不具備比較優(yōu)勢(shì)，但是它開(kāi)辟出“中華立領(lǐng)”這個(gè)細(xì)分市場(chǎng)，在“中華立領(lǐng)”這個(gè)局部市場(chǎng)內(nèi)，成為領(lǐng)導(dǎo)者，自己做老大?，F(xiàn)在，一提起柒牌男裝就能想起中華立領(lǐng)，由此，對(duì)柒牌其它式樣的服裝也產(chǎn)生了信任感。
達(dá)利向全國(guó)發(fā)起沖擊的產(chǎn)品是蛋黃派。我們知道，“派”的概念是好麗友帶來(lái)的，好麗友沒(méi)有說(shuō)自己到底是什么派，老大嘛，沒(méi)必要細(xì)分。印象中好麗友的巧克力派更具代表性一些。達(dá)利沒(méi)有說(shuō)自己的派比好麗友如何如何好，而是在“派”選中了蛋黃派細(xì)分市場(chǎng)，展開(kāi)了強(qiáng)攻，一下子在派中占有了一席之地，從此開(kāi)始走向全國(guó)?，F(xiàn)在，一提起蛋黃派就能想起達(dá)利，由此，對(duì)達(dá)利其它類(lèi)別的食品也產(chǎn)生了品嘗的沖動(dòng)。
現(xiàn)在看，柒牌男裝、達(dá)利食品還小嗎？
不是拒絕多元化，而是何時(shí)才應(yīng)該多元化。
聚焦是原則，多元化是機(jī)遇，不是此消彼長(zhǎng)，要看企業(yè)實(shí)力、核心競(jìng)爭(zhēng)力和所處經(jīng)濟(jì)發(fā)展階段，適合就是對(duì)的。
盲目多元化，主要源自三種主觀(guān)錯(cuò)誤：
一是缺乏戰(zhàn)略和對(duì)戰(zhàn)略的堅(jiān)持，總是看別人碗里的飯香；
二是品牌“優(yōu)”則“伸”。一旦在某個(gè)領(lǐng)域建立起品牌，立即把品牌延伸挪用到新的領(lǐng)域，想借光讓新領(lǐng)域獲得競(jìng)爭(zhēng)力；
三是庸人自擾，患了“恐聚癥”，想方設(shè)法把雞蛋放在不同的籃子里以躲避風(fēng)險(xiǎn)。
我們看到，做房地產(chǎn)的開(kāi)始做藥了，做藥的也開(kāi)始做房地產(chǎn)了，做電腦的開(kāi)始做手機(jī)，做電視的開(kāi)始做電腦，好不熱鬧。
我知道的山東一家企業(yè)，從禽肉加工出口起家做大，現(xiàn)在經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域涉及鋼鐵、棉紡、乳品、生物保健、超市等多個(gè)不相干的行業(yè)，資源極其分散，沒(méi)有專(zhuān)業(yè)團(tuán)隊(duì)，整個(gè)集團(tuán)像一輛無(wú)論如何也組裝不好的散架的破車(chē)，沉重地前行?？梢韵胂?，這樣的企業(yè)哪里會(huì)有戰(zhàn)斗力。除了起家的禽肉加工賺錢(qián)外，其余業(yè)務(wù)全部虧損。
業(yè)務(wù)方向是企業(yè)的一項(xiàng)重大戰(zhàn)略決策，由于許多企業(yè)缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃和堅(jiān)持力，對(duì)戰(zhàn)略決策，像一個(gè)花心的男人，總是夢(mèng)想下一個(gè)女朋友更漂亮，找了二十多年還沒(méi)結(jié)成婚，浪費(fèi)了大量的時(shí)間和精力。
其實(shí)這是一個(gè)很簡(jiǎn)單的道理：你在你的老本行做得都不輕松，進(jìn)入一個(gè)新行業(yè)要成功靠什么？
許多人愛(ài)拿GE多元化成功做例子，其實(shí)GE輝煌的時(shí)刻恰恰是聚焦！
韋爾奇上任之后對(duì)GE進(jìn)行一系列重大改革，其中之一便是進(jìn)行業(yè)務(wù)重組，即縮減多元化領(lǐng)域，回歸專(zhuān)業(yè)化。他要求GE經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)業(yè)必須在同行業(yè)中名列前茅，否則就必須砍掉、關(guān)閉或出售！
此舉使通用在他所做的每個(gè)領(lǐng)域中最優(yōu)，建立了世界性的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。十年后，GE重登世界500強(qiáng)的前10名，韋爾奇時(shí)代成為GE最輝煌的時(shí)代。
3. 每一個(gè)想把雞蛋放在不同籃子里的企業(yè)都要自問(wèn)，你的行為是增加風(fēng)險(xiǎn)了還是降低風(fēng)險(xiǎn)了。
你需要自問(wèn)如下問(wèn)題：
第一， 你的實(shí)力和能力能夠確保分配給每個(gè)領(lǐng)域的資源具有優(yōu)勢(shì)嗎？如果不具備優(yōu)勢(shì)，你怎樣保證雞蛋的安全？
第二，當(dāng)你新進(jìn)入的行業(yè)比你原來(lái)所在的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)水平和行業(yè)集中度還要高，那么就等于你把雞蛋（投資）放到了比自己原來(lái)所在的籃子（行業(yè)）的生存環(huán)境還險(xiǎn)惡的籃子里，你憑什么說(shuō)更安全？！就能賺到錢(qián)？！難道你在新行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力比在老行業(yè)還強(qiáng)嗎？
第三，當(dāng)你進(jìn)入競(jìng)爭(zhēng)度比較低的新行業(yè)，這種進(jìn)入者少的低競(jìng)爭(zhēng)度是因?yàn)橛屑夹g(shù)門(mén)檻、消費(fèi)者認(rèn)知門(mén)檻、渠道和流通門(mén)檻，還是因?yàn)閯e人沒(méi)有發(fā)現(xiàn)這個(gè)機(jī)會(huì)只有你發(fā)現(xiàn)了？別人敬而遠(yuǎn)之的門(mén)檻你為什么行，如果是別人沒(méi)有發(fā)現(xiàn)的藍(lán)海市場(chǎng)，你作為率先進(jìn)入者如何保護(hù)自己的勝利果實(shí)，不被成為先烈？
在當(dāng)代市場(chǎng)環(huán)境下，每個(gè)領(lǐng)域都充滿(mǎn)了對(duì)手，成敗決定于你在行業(yè)中的優(yōu)勢(shì)和差異！毫無(wú)競(jìng)爭(zhēng)力的多元化，行業(yè)中只要出現(xiàn)稍稍專(zhuān)業(yè)一點(diǎn)的對(duì)手，先被砸掉的一定是因多元化而照顧不到籃子里的雞蛋！這種多元化不僅沒(méi)有分散風(fēng)險(xiǎn)，反而加大了風(fēng)險(xiǎn)！
一，四喜亮點(diǎn)品牌咨詢(xún)核心業(yè)務(wù)
1，認(rèn)知產(chǎn)品盤(pán)點(diǎn)，找到產(chǎn)品突破口：
通過(guò)認(rèn)知產(chǎn)品的盤(pán)點(diǎn)，幫助企業(yè)確定用戶(hù)痛點(diǎn)，確定品牌定位。
2，源點(diǎn)用戶(hù)盤(pán)點(diǎn)，找到用戶(hù)突破口：
幫助企業(yè)盤(pán)點(diǎn)源點(diǎn)用戶(hù)明確經(jīng)營(yíng)重心，提升經(jīng)營(yíng)效率。
3，戰(zhàn)術(shù)英雄盤(pán)點(diǎn)，找到人才突破口：
一件事的成功與否，最終依賴(lài)于人，不同的人有不同的做法，想要做強(qiáng)，做大，需要將做法中有效的戰(zhàn)術(shù)提煉出來(lái)，并篩選重構(gòu)，進(jìn)行強(qiáng)化和復(fù)制。
4，亮點(diǎn)包裝策劃，找到傳播突破口：
企業(yè)與消費(fèi)者之間有一條溝通的鴻溝，如何將自己的亮點(diǎn)盤(pán)點(diǎn)出來(lái)，并高效傳播給消費(fèi)者，并引起消費(fèi)者的二次傳播，是我們要解決的難題。
二，四喜亮點(diǎn)品牌咨詢(xún)正在服務(wù)
粘土第一品牌卡樂(lè)優(yōu)，陜菜榜NO.1 唐貓庭院，陜西東村 油潑辣子，鄒有才 七色糙米。
三，四喜著作機(jī)械工業(yè)出版社出版《好包裝：賣(mài)貨策略與原理》
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