企業(yè)做的越來越大，產(chǎn)品也越來越多，如果順風順水，也沒這個困惑，奈何這行情不好，競爭更加激烈。

加之企業(yè)資源有限，理清楚產(chǎn)品結(jié)構，給產(chǎn)品做重要程度的排序就變的異常重要。

《克雷洛夫寓言》講了三只動物拉車的故事。

天鵝、梭魚和大蝦一同拉一輛車去搬運貨物，它們同時套上繩子，用足狠勁，身上青筋根根暴露，可是小車還是在原地沒有挪動半步。

要說拉這么一輛小車，它們的力量本來是綽綽有余，為什么拉不動呢？

原因是天鵝拼命往上飛，大蝦一個勁兒往后爬，而梭魚則一心要跳下水……其結(jié)果可想而知。

什么都做，資源分散，戰(zhàn)斗力就弱；想聚焦這也舍不得放棄，那也舍不得放棄。

還涉及到未來的盈利，涉及到團隊配置，涉及到資源調(diào)配等等問題。

這些問題怎么解決呢？

談博士在《認知戰(zhàn)》中提出了“單一認知，多元經(jīng)營”的概念。

如何理解這一概念呢？《認知戰(zhàn)》中做了三層解讀。

第一層解讀，重點在于用“單一認知”而非“多元認知”來開創(chuàng)新顧客。

這是因為對于非顧客而言，“無所不能”的多元化認知顯然不能把你和“大同小異”的對手區(qū)分開。

只有在他們的心智中建立簡單、清晰的差異化認知，才有機會在他們中的某個群體產(chǎn)生這一特定需求的時候，讓你從眾多雷同的選項中脫穎而出，成為其優(yōu)先選擇。

因此，這個“單一認知”首先是為非顧客準備的，更確切地說是為其中一小部分非顧客準備的。

第二層解讀，“單一認知”是一個專業(yè)術語，顧客需要有一個具象的產(chǎn)品或服務來理解品牌并形成相關認知。

于是，我們用“認知產(chǎn)品”這個概念來定義它：品牌用于建立顧客“單一認知”的產(chǎn)品。

而在大多數(shù)情況下，沒有必要馬上動手術“自斷手足”來做業(yè)務取舍（在存量上做減法，先破后立），而是可以通過認知聚焦，待主業(yè)取得成長后實現(xiàn)自然削減（在增量外做減法，先立后破）。

第三層解讀，“單一認知，多元經(jīng)營”的第三層解讀的重點是用“多元經(jīng)營”服務老顧客。

在企業(yè)用“單一認知”把消費者培養(yǎng)成忠實的老顧客后，就可以基于品牌的光環(huán)和便利性因素，為其提供更為多樣的其他產(chǎn)品，可以減輕他們需要再做選擇的痛苦。

簡而言之，“單一認知，多元經(jīng)營”可以做如下解讀：

單一認知開創(chuàng)新顧客，持續(xù)消費培源點，認知產(chǎn)品要升級；

多元經(jīng)營服務老顧客，依托源點拓新客，銷售產(chǎn)品不越界。

理清楚產(chǎn)品結(jié)構，明確認知產(chǎn)品，配套產(chǎn)品，周邊產(chǎn)品，自然就知道該在哪個產(chǎn)品上投入更多資源，重點培養(yǎng)哪個產(chǎn)品。

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