現代營銷學之父菲利普·科特勒說：“偉大品牌的核心是產品”。
所有的經營困境都是產品銷售不暢的困境，相反，所有企業(yè)的成功，都是產品銷售的成功，尤其是大單品，企業(yè)的成功不是一群產品的成功，首先是一個偉大產品的成功，其他都是順帶的結果。
蘋果是iPhone手機的成功，沒有iPhone的成功，蘋果平板就沒有地位，蘋果電腦也只能代表過去。
農夫山泉首先是天然水的成功，沒有天然水的成功，蘇打水、茶飲料、咖啡飲料、功能飲料、果汁、奶茶、橙子都沒有存在的能力和理由。
已經陪伴我們走過三十余載的老牌食品飲料企業(yè)娃哈哈，其成長發(fā)展的每一個重要階段都有戰(zhàn)略大單品作為標志，從最初一炮打響的“娃哈哈兒童營養(yǎng)液”，到建立江湖地位的“娃哈哈AD鈣奶”，從擴張延伸到瓶裝水的“娃哈哈純凈水”，到登上巔峰的“營養(yǎng)快線”。
營養(yǎng)快線剛推出一年，年銷量就突破了驚人的200億，2009年，營養(yǎng)快線更趕超“中國第一罐”王老吉，成為銷量最大的飲料單品之一。
到了2013年，營養(yǎng)快線單品銷售額超過了200億元，也把娃哈哈公司帶到了巔峰期。
生產糖果的福建雅客食品公司原來有數千個單品，但企業(yè)業(yè)績一直不佳，直到“雅客V9”橫空出世，企業(yè)的格局才開始改觀。
華龍集團的華龍面曾經只代表低端，進不了城市上不了臺面。
新產品今麥郎彈面的出世，一舉打破了康師傅、統(tǒng)一等巨頭雄霸城市市場的局面，華龍由此完成了品牌的時尚化升級和進軍城市市場的戰(zhàn)略轉型，才有資格以“白開水”的名義進軍瓶裝水市場。
娃哈哈創(chuàng)始人宗慶后說，“沒有疲軟的市場，只有疲軟的產品，我一直堅信企業(yè)贏利要靠產品去驅動?！?/p>
可惜，像宗慶后這樣認識產品、重視產品的企業(yè)家并不多，他們對產品有兩種錯誤認識。
一是，產品越多越好
這些企業(yè)的成功觀就是撒大網，撞大運，網大好捕魚，東方不亮西方亮。
走進企業(yè)的展廳里、倉庫里，產品種類多得目不暇接，少則幾十，多則上百，甚至跨行業(yè)產品都有。看似琳瑯滿目，實則沒有大單品，沒有代表企業(yè)的戰(zhàn)略產品。一款產品一年下來銷售只有幾十萬、上百萬，根本談不上打市場、做品牌！
產品越多越好顯然是個巨大的錯誤。據統(tǒng)計，世界500強企業(yè)中，單項產品銷售額占總銷售額95％以上的140家，占500強總數的28％；主導產品銷售額占總銷售額70％-95％的194家，占38.8％；相關產品銷售額占總銷售70％的146家，占29.2％；而無關聯多元化的企業(yè)則是鳳毛麟角。
應了那句俗話“兒多不養(yǎng)家”。企業(yè)的生存與發(fā)展也是如此，如果沒有代表品牌、收獲利潤的戰(zhàn)略型產品，企業(yè)的生存就像水上的浮萍。
二是，把產品當作賺錢的道具
有太多的公司把產品當作生意場上的玩偶，就像傳銷中“做做樣子”的道具，表現出極端的投機性，哪有熱點就撲向哪里，沒有打算在產品本身上下功夫，更不要說大單品了，他們把幾乎全部的力量放在了產品之外的推銷和傳播上，比如絕妙的廣告創(chuàng)意、海量的廣告投放和誘人的促銷活動。
這這是一種病態(tài)和殘缺的產品觀、營銷觀。
邁克爾·波特在研究亞洲企業(yè)時也發(fā)現了這種現象，他非常驚訝地發(fā)現，亞洲企業(yè)家把辦企業(yè)完全看作是在做生意，而不是發(fā)現需求，創(chuàng)造新產品和服務，真心實意通過為顧客服務獲得收益。
產品本是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和營銷戰(zhàn)略的題中之意，是一體，是一件事。正常的產品決策思維是，研究企業(yè)內外部環(huán)境和自身能力，發(fā)現未被滿足的需求，策劃創(chuàng)意市場需要的有競爭力的產品。
特斯拉以持續(xù)的以無人可及的理念、技術、質量以及令人望而生畏的步步降低的成本與價格，讓全世界的電動車企敬畏，讓全世界的消費者興奮和追逐。
回歸產品，專注產品，并且首先要關注大單品，只有偉大的大單品，才能成就偉大的企業(yè)！
提示一點，不是說只要大單品，而是不要搞錯因果關系，要知道什么是成功的邏輯，什么是順帶的結果。
找四喜，盤亮點，盤問題，升級品牌，做大單品，做強品牌。
——四喜亮點品牌策劃
四喜品牌研究小組：張正，倪飛，趙永欣
